不过，笔者认为，不同的定义之间也存在相似之处。
据了解，焦炭生产环节排放量大，污染严重，仅焦炉煤气这一项，山西最高峰时每年就有200亿立方米直接排空。面对挑战，山西于今年5月份开始实施焦化行业兼并重组，以延伸焦化行业产业链，实现由以焦为主向焦化并举，以化为主的战略转型。
然而，据山西省政府相关部门介绍，这一本应具有规模优势的行业，却已经连续三年出现亏损，去年全行业净亏损12.83亿元，亏损面高达70%。业内人士认为，这是继煤炭资源整合和煤矿兼并重组以后，中国传统能源原材料行业又一次先行突破的结构调整。目前，该集团正在建设千万吨级煤焦化厂、百万吨级煤气制甲醇、60万吨煤焦油深加工、50万吨甲醇制汽油等的焦化产业链园区。到2013年兼并重组基本完成，全省将形成4个1000万吨级的焦化园区，3个1000万吨级和10个500万吨级特大型企业。产能过剩似乎是症结所在。
但在兼并重组过程中，要防止各地利用行业整合机会，扩张或转移落后设备和产能，也要防止新项目重走行业老路，避免一哄而上和遍地开花。有专家认为，如果焦化行业企业完成兼并重组，实施以化为主，那么已经具有稀缺性和战略性的焦煤资源将更具开发潜力。一是专业服务企业（机构）的优质资源带来了服务质量的提高。
此外，服务租赁还为发包企业带来了资源弹性，可根据业务发展状况随时调整人力资源需求，既不会由于业务量下降出现人力资源过剩和浪费的状况，又不会因业务快速发展扩张而出现人力资源短缺的瓶颈。同时，东江集团以责任制和合同制的形式，明确了山东能源新汶矿业集团对煤矿的安全生产负直接管理责任，以合格、配套的管理团队和成建制的队伍负责煤矿的生产组织、安全管理、技术管理和质量控制，山东能源新汶矿业集团在合同约定的范围内履行职责。如，在合同中，服务企业（机构）必须明确保证在准确性、及时性、合规性这三个指标上作出承诺，从而在合同约束的前提下，促进服务质量的提高。接包方必须是国家认可的具有煤矿开采资质的企业（机构），具备承担安全生产直接责任的能力。
实践证明，煤炭企业发展人力资源外包具有可操作性。尽管国家采取了一系列措施，但是煤炭行业正面临人才危机绝非危言耸听。
东江集团在与山东能源新汶矿业集团进行合作时，并没有放弃承担自己的安全生产主体责任，主要领导一直担任煤矿安全生产领导组组长，亲自挂帅管安全。他坦言，小矿变大矿，带来了人才、技术、管理等一系列的制约问题。吕梁市煤炭局局长吴俊平认为，煤炭企业兼并重组，从长远看，有利于煤炭行业的健康发展，但要按标准建成现代化矿井至少需要3年的时间，这段时间恰恰是人才短缺的困难期。引彼水，解近渴通过兼并重组，吕梁市保留了100多个煤矿。
思想有多远，就能走多远据山西省人才交流局副局长郝东平介绍，人力资源外包是企业经营管理模式的重大创新，也是现代化企业规模化、专业化经营管理的必然趋势和要求。杨巨才认为，经营管理效率的提高来自两个方面。就煤炭行业而言，不少煤炭企业迫于人才、队伍缺乏的压力，也进行了这方面的尝试，但由于对人力资源外包的实质认识不清，选择对象不够准确，合作方式不够规范，走了不少弯路。杨巨才表示，吕梁市今后将加大宣传和培训力度，全面提高政府部门、企业和社会各界对人力资源外包的认识，通过举办学习讲座、树立典型、组织参观和调研、开展培训等活动，积极引导煤炭企业人力资源外包的健康、快速发展，以适应煤炭企业转型、跨越发展的需要。
东江集团的负责人表示，将1个3万吨/年的小煤矿建设成为1个90万吨/年的现代化矿井，最大的障碍不是资金，而是缺乏科学高效的现代化管理理念和管理模式，缺乏一支业务精通的专业队伍。煤炭企业可以通过调整风险的分布来减少企业的损失。
人才、技术优势与吕梁市煤炭企业的煤炭资源和资本资金，金风玉露一相逢，便胜却人间无数。二是外部化明确了服务标准。
目前，我国煤炭行业人才严重断档。从山西大同煤矿集团、山西焦煤西山煤电集团等国有大型企业聘请了40余名煤矿专业技术人员，组建了安全生产管理公司，对安全生产进行全方位监管、检查和考核，进一步明确了总部和管理公司两级管理机构对安全生产的监管责任。另外，也有不少煤炭企业负责人错误地认为，大而全、工人多是企业实力的表现，人力资源外包是皮包公司的行为，人力资源只有全部掌握在自己手中才是可靠的，担心人力资源服务企业缺乏长期服务的保障。再如，能够有效利用管理资源，提升企业整体管理水平。目前，经过几十年的发展，全球人力资源外包已发展成为一个规模巨大的产业，涌现出美国ADP、瑞士德科、荷兰任仕达、日本任达富等全球知名企业，其中一些企业成为世界500强企业。在欧美一些发达国家，人力资源外包已具有成熟的业务模式，外包的业务范围也越来越广。
杨巨才同时建议，国家及各级政府在适应新的形势时，对煤炭行业实行人力资源外包应有明确的政策许可。内部提供容易受官僚主义、人情世故、小团体利益的干扰，导致工作效率低下。
山东兖州矿业集团、山东能源新汶矿业集团、江苏徐州矿务集团、河北冀中能源集团等煤炭企业受邀向吕梁市的试点企业派出了先进的安全生产管理团队。人力资源外包采用了服务租赁形式，发包企业可根据自身需要随时向人力资源企业租赁服务。
山西东江煤业集团原是吕梁市离石区坪头乡办的1个3万吨/年的小煤矿，2005年改制为民营企业，后经山西省政府批准为90万吨/年的单独保留矿井。建筑企业采用这一经营模式非常普遍。
煤炭企业发展人力资源外包能够实现真正意义上的资源整合，即煤炭资源+资本资金+优秀人力资源管理团队、队伍。随着煤矿机械化、信息化、现代化、集约化的不断推进，怎样才能突破人才瓶颈？山西省吕梁市在大力加强全员教育培训，全面提升从业人员素质的同时，坚持两条腿走路，积极倡导和推行煤炭企业人力资源管理外包（人力资源外包）这一经营模式，加快煤矿从业人员队伍专业化进程，既解了燃眉之急、保证了安全生产，又基本满足了煤炭企业转型、跨越发展的需要。郝东平说，中国企业在近20年才逐步接受人力资源的概念，对人力资源外包这一经营模式缺乏认识或认识不充分。管用就是真理，我们实行的是拿来主义。
经过技术改造，煤矿井上井下采用了国际先进的装备和工艺，但原来的工人都是才放锄头又拿镐头的农民，很难在短期内适应矿井现代化的需要，而常规的培训一时难解近渴。西坡煤业公司在很短的时间内取得的效益，是许多没有采用这一经营模式的煤炭企业难望其项背的。
这样，企业自上而下形成了组织协调有力、监管责任到位、生产管理有序的安全生产三级管理运行机制，安全生产取得了1＋1＞2的效果。二是制定人力资源管理服务性企业业务监管机制，如人力资源服务性企业的审批，跨区域、跨地区开展业务时，所在地政府部门审核和监管办法等。
真正意义上的资源整合据杨巨才介绍，人力资源外包业务包括人才招聘、档案管理、薪资福利管理、社会保障管理、商业保险管理、人力资源培训、员工服务、劳动争议预防与处理等方面。吕梁市市长助理杨巨才一直关注煤炭行业人才断档的问题。
记者在位于吕梁市柳林县的华光发电公司看到，管理人员只有28人，外包人员却有500多人，实现了专业化经营和服务。另外，徐州矿务集团拥有丰富的人才资源优势，人才资源总量16873人，其中经营管理人才4219人，专业技术人才9168人，高技能人才2907人，优秀专家、专业技术拔尖人才及其培养对象279人，首席专业技术人才300人。煤炭企业人力资源外包转移的主要风险之一是安全风险。例如，成本可控，管理资源有弹性。
这是山西省煤炭行业首家民企与国企的全面合作。徐州矿务集团有130年的开采历史，具有行业领先的技术优势。
一方面国际、国内大型煤炭企业通过长期培养，造就了一大批专业管理团队和施工队伍，但由于储备资源的不断减少和生产力水平的不断提高，富余了大量的人才，为人力资源外包创造了内在的先决条件。目前，吕梁市煤矿总生产能力由8698万吨/年提高到1.053亿吨/年，平均单井生产能力由24.5万吨/年提高到94.86万吨/年。
杨巨才说：我们不应该因噎废食。人力资源外包，有助于企业吸纳高素质管理人才，并通过事务性工作的外包，使企业高层管理人员由以事务性工作为主转变为战略性决策为主，从而实现企业更好、更快的发展。
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